Estratégias comerciais de eletricidade

Entendendo o mundo da negociação de eletricidade.
Para entender a diferença entre os mercados grossistas de energia e os mercados financeiros tradicionais, é importante compreender a natureza da negociação de eletricidade, em comparação com ativos financeiros como ações, títulos e commodities. (Veja: The Utilities Industry). A diferença mais importante é que a eletricidade é produzida e consumida instantaneamente. No nível grossista, a eletricidade não pode ser armazenada, de modo que a demanda e a oferta devem ser constantemente equilibradas em tempo real. Isso leva a um design de mercado significativamente diferente em comparação com os mercados de capital comum. Também restringiu o acesso aos mercados grossistas, porque enquanto os mercados estão abertos, seus tecnicismos intimidantes mantiveram os comerciantes menos experientes. Os reguladores encorajam os comerciantes a se juntarem aos mercados, mas os potenciais participantes devem mostrar força financeira, bem como conhecimento técnico para ter acesso. Não é aconselhável enfrentar esses mercados sem conhecimento suficiente, e este artigo é apenas um começo.
Organização e Design de Mercado.
Os mercados de energia também são muito mais fragmentados do que os mercados de capitais tradicionais. Os mercados intradía e em tempo real são gerenciados e operados por Operadores Independentes do Sistema (ISO). Essas entidades sem fins lucrativos são organizadas em um arranjo de grade física comumente conhecido como topologia de rede. Atualmente existem sete ISOs nos Estados Unidos. Alguns cobrem principalmente um estado, como o New York ISO (NYISO), enquanto outros cobrem vários estados, como o Midcontinent ISO (MISO). Os ISOs atuam como operadores do mercado, realizando tarefas como o despacho de usinas de energia e operações de equilíbrio de energia em tempo real. Eles também atuam como trocas e câmaras de compensação para atividades comerciais em diferentes mercados de eletricidade.
Os ISO não cobrem toda a rede de energia dos EUA; no entanto, Algumas regiões como as dos estados do sudeste são mercados bilaterais nos quais os negócios são feitos diretamente entre geradores e entidades de carga. Alguns assentamentos são feitos através de acordos bilaterais de EEI, que são equivalentes aos acordos ISDA nos mercados de energia. As operações de grade nestes estados ainda estão centralizadas até certo ponto. A confiabilidade e o equilíbrio da grade são operados por Operadores de Transmissão Regionais (RTO). Os ISOs são, na verdade, ex-RTOs que eventualmente se organizaram em um mercado centralizado em nome da eficiência econômica através das forças do mercado.
Volatilidade e Hedging.
A falta de armazenamento e outros fatores mais complexos levam a uma alta volatilidade dos preços à vista. A fim de proteger alguns desses geradores inerentes de volatilidade de preços e as entidades de serviço de carga, buscam consertar o preço da eletricidade para entrega em uma data posterior, geralmente um dia fora. Isso é chamado de Day-Ahead Market (DAM). Esta combinação de mercados Day-Ahead e Real Time é referida como um design de mercado de liquidação dupla. Os preços Day-Ahead permanecem voláteis devido à natureza dinâmica da rede e seus componentes. (Para leitura relacionada, veja: Alimentar Futuros no Mercado de Energia).
Os preços da energia são influenciados por uma variedade de fatores que afetam o equilíbrio da oferta e da demanda. Do lado da demanda, comumente referido como carga, os principais fatores são a atividade econômica, clima e eficiência geral de consumo. Do lado da oferta, comumente referida como geração, preços de combustível e disponibilidade, os custos de construção e os custos fixos gerais são os principais fatores do preço da energia. (Para mais, veja: Como capitalizar sobre o aumento dos preços da energia). Há uma série de fatores físicos entre oferta e demanda que afetam o preço real de compensação da eletricidade. A maioria desses fatores está relacionada à rede de transmissão, a rede de linhas de energia elétrica de alta tensão e subestações que asseguram o transporte seguro e confiável de eletricidade de sua geração para seu consumo.
A Analogia do Sistema Rodoviário.
Imagine um sistema rodoviário. Nesta analogia, o motorista seria o gerador, o sistema rodoviário seria a grade e quem o motorista virá seria a carga. E o preço seria considerado como o tempo que leva você para chegar ao seu destino. Observe que mencionei o sistema rodoviário e não apenas estradas, o que é uma nuance importante. O sistema rodoviário é o equivalente a linhas de alta tensão, enquanto as ruas locais são análogas ao sistema de distribuição de varejo. O sistema de distribuição de varejo é composto pelos pólos que você vê na sua rua enquanto a grade é composta por grandes pilares de eletricidade que possuem linhas de alta tensão. Os ISO e o mercado geral estão principalmente preocupados com a rede, enquanto os revendedores ou as Entidades de Serviço de Carga (LSE) recebem o poder das subestações para sua casa. Então, lembremos disso, os carros são poderosos, as pessoas são os geradores, o destino (uma saída da rodovia e não a casa de outra pessoa) é a carga e o preço é o tempo. Usaremos essa analogia de vez em quando para explicar alguns conceitos mais complexos, mas lembre-se de que a analogia é imperfeita, portanto, trate cada referência para a analogia de forma independente.
Preço Marginal Locacional.
Todos os ISOs usam uma forma de preço chamado preço marginal de localização (LMP). Este é um dos conceitos mais importantes nos mercados da eletricidade. A "Locacional" refere-se ao preço de compensação em um determinado ponto da rede (vamos ter por que os preços são diferentes em vários locais em um momento). O "Marginal" significa que o preço é fixado pelo custo de entregar mais uma unidade de energia, geralmente um megawatt. Portanto, o LMP é o custo de fornecer mais um megawatt de energia em um local específico na grade. A equação para um LMP geralmente tem três componentes: o custo de energia, o custo de congestionamento e as perdas. O custo da energia é a compensação necessária para que um gerador produza um megawatt na planta. As perdas são a quantidade de energia elétrica perdida enquanto se desliza ao longo das linhas. Estes dois primeiros componentes são simples, mas o último, o congestionamento é mais complicado. O congestionamento é causado pelas limitações físicas da grade, a saber, a capacidade da linha de transmissão. As linhas de energia possuem um nível máximo de potência que podem transportar sem sobreaquecimento e falha. As perdas geralmente são consideradas como perdas de calor, uma parte do poder realmente aquece a linha em vez de simplesmente transitar através dela.
Voltando à nossa analogia, o congestionamento pode ser considerado engarrafamento e as perdas equivalem ao desgaste do seu carro. Assim como você realmente não se preocupa com o desgaste em seu carro quando visita um amigo, as perdas são bastante estáveis ​​em toda a grade e são o componente mais pequeno do LMP. Eles também dependem principalmente da qualidade da estrada em que você está dirigindo. Portanto, dado que as LSE estão procurando minimizar seus custos, eles dependem do ISO para enviar o gerador de menor custo para fornecer eletricidade. Quando um gerador de baixo custo está disposto, mas não é capaz de fornecer energia para um determinado ponto por causa do congestionamento na linha, o despachador irá despachar um gerador diferente em outro lugar na grade, mesmo que o custo seja maior. Isso é semelhante a ter alguém dirigir para o destino, mesmo que eles vivam mais longe, mas porque o tráfego é tão ruim, a pessoa que vive mais perto não pode sequer chegar na estrada! Este é o principal motivo pelo qual os preços diferem por localização na grade. À noite, quando há baixa atividade econômica e as pessoas estão dormindo, há muito espaço nas linhas e, portanto, muito pouco congestionamento.
Assim, referindo-se a nossa analogia, quando há poucas pessoas na estrada durante a noite, não há tráfego e, portanto, as diferenças de preços são principalmente causadas pelas perdas ou desgaste em seu carro. Você pode perguntar: "Mas nem todo mundo vai levar o mesmo tempo para dirigir de sua casa para seus destinos, e você disse que o preço é o mesmo que o tempo de condução, como pode ser?"
Lembre-se de que os preços são ajustados na margem, de modo que o preço é definido como a próxima unidade a ser produzida ou o tempo que levaria para a próxima pessoa dirigir para o destino. Você receberia esse "tempo", independentemente de quanto tempo você levou para chegar ao seu destino. Então, viver perto do seu destino é a melhor forma de se enriquecer? Bem, não exatamente. Seguindo a analogia, construir perto do destino demora muito mais e é muito mais caro. Isso leva a uma discussão sobre os custos de geração, mas, infelizmente, teremos que salvar essa discussão para a Parte II.

O Guia de Estratégia para a Transformação da Indústria de Energia.
A forma como criamos, usamos e gerenciamos a eletricidade está finalmente mudando, e as implicações vão muito além do setor de serviços públicos.
Uma versão deste artigo apareceu na questão Outono 2015 de estratégia + negócios.
Ilustração de John Hersey.
De muitas maneiras, o setor elétrico faz um candidato improvável para a interrupção. Não mudou muito entre os anos 1880, quando Thomas Edison começou a construir estações de energia e o início do século XXI. Os principais líderes empresariais raramente tinham que pensar em eletricidade. Eles obtiveram sua eletricidade da usina, ou da utilidade local, ou do governo, e pouco diziam sobre como era produzido, entregado ou gerenciado. Os executivos de serviços públicos, por sua vez, poderiam fazer e executar planos de longo prazo com grande segurança. A demanda tendia a aumentar junto com a economia; os monopólios naturais eram a norma.
Não mais. Várias transformações coincidentes e significativas estão causando uma revolução na maneira elétrica e mdash; o combustível vital do comércio global e do conforto humano e mdash; é produzido, distribuído, armazenado e comercializado. Um sistema centralizado de cima para baixo está sendo transferido para um que é muito mais distribuído e interativo. A mistura de geração está mudando de alto carbono para baixo teor de carbono e, muitas vezes, sem carbono. Em muitas regiões, o negócio de eletricidade está se transformando de um monopólio para uma arena altamente competitiva.
Até recentemente, para a maioria dos usuários, a eletricidade era uma mercadoria sobre a qual eles tinham pouca escolha. Agora, os consumidores podem escolher entre uma grande variedade de potenciais fontes de energia e provedores. A tecnologia está lhes dando maior autonomia e mais opções na forma como eles fornecem, usam e armazenam eletricidade e mdash; e talvez até a oportunidade de ganhar dinheiro ao mesmo tempo. Nós entramos em uma era em que o impulso de tecnologia e a atração direcionada pelo cliente colidiram de forma benéfica.
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Inovando para o futuro da energia.
Esperando a grade digital.
Isso levou a uma mudança de paradigma dentro da indústria de energia, desde uma capacidade rígida até um foco na flexibilidade. Longo conhecido por fronteiras claras com papéis nitidamente definidos e mdash; geração, transmissão, distribuição, negociação e varejo e mdash; O mercado global de eletricidade agora é caracterizado por novos players e tecnologias, mais provedor e interação do cliente, opções mais amplas e distorções de erosão entre as indústrias. Os titulares acostumados a lidar apenas uns com os outros estão se encontrando diante de uma ampla gama de novatos. Como resultado, o sistema de energia elétrica está evoluindo de um sistema unilateral para um ecossistema integrado em rede. A revolução digital, que está em camadas sobre essas mudanças, está transformando o sistema de estático em dinâmico e de estável a interrompido. As ações de empresas de serviços públicos foram referidas anteriormente como "órfãos e viúvas" stocks & mdash; tão seguro que mesmo os cidadãos mais vulneráveis ​​estavam seguros em segurá-los. Mas, no ambiente emergente, as próprias empresas de serviços públicos arriscam a possibilidade de serem deixadas para trás. Não é surpresa que, na pesquisa da CEO da PwC em 2015, os executivos de serviços públicos se destacaram de seus homólogos em outras indústrias ao reconhecer que enfrentavam uma interrupção. Mas ao invés de temer as mudanças, esses líderes estão percebendo que precisam abraçá-los e buscar aproveitar as oportunidades emergentes.
As causas profundas da transformação do setor são uma conjunção única de megatendências globais. As preocupações com as emissões e as mudanças climáticas trazem fortes pressões políticas e sociais para suportar os provedores e prestadores de serviços; pressionar tanto para mudar a mistura de combustíveis que eles usam e para incentivar a eficiência. De acordo com a PWC & rsquo; s 2015 Global Power & amp; O levantamento de utilidades (P & amp; U), a queda dos custos das energias renováveis, como a energia solar, os avanços no armazenamento de energia em larga escala e em pequena escala e as novas tecnologias eficientes em termos de energia estão a catalisar uma maior distribuição de geração. O aumento e a adoção de grandes dados e aplicativos baseados na Internet tornam os sistemas mais inteligentes e interativos; alterando os hábitos de uso de energia pessoal; e estimulando o rápido desenvolvimento de novos modelos de negócios por parte dos operadores históricos, empresas startups e empresas agressivas em campos adjacentes.
Este impulso não se limita aos mercados de energia maduros. Na verdade, os processos que descrevemos podem ser ainda mais relevantes para os países menos desenvolvidos em que o acesso básico à eletricidade continua sendo um desafio. Em regiões como a África subsaariana, a adoção de tecnologias de energia distribuídas está dando aos clientes seu primeiro acesso à eletricidade. Assim como a telefonia móvel provou ser uma tecnologia avançada em África, tornando o desenvolvimento de telefones fixos desnecessários, os sistemas locais de energia renovável têm o potencial de obviar a geração centralizada.
Em face de toda essa mudança, as empresas que estiveram no negócio e que desejam permanecer assim no futuro claramente precisam repensar sua estratégia. Mas a revolução traz implicações para todas as empresas, sejam elas parte do setor elétrico e sua cadeia de suprimentos ou interagem com ela principalmente como clientes. Em vez de ser apenas um custo sobre o qual as empresas têm muito pouco controle, a eletricidade está se tornando muito mais variável e mdash; e potencialmente mais valioso. Essas transformações estão abrindo imensas oportunidades, ao mesmo tempo em que os consumidores de eletricidade se aproximam do poder de uma nova maneira; como & ldquo; prosumers, & rdquo; que produzem e consomem energia. As empresas podem participar de programas de gerenciamento de demanda, acertar acordos de compra de energia para a energia eólica (e, portanto, reforçar sua credibilidade verde), instalar o armazenamento que permite evitar as cargas máximas da demanda e implantar serviços de dados e software para gerenciar o uso efetivamente. Nos próximos anos, eles serão capazes de aproveitar as tecnologias e aplicações que irão aumentar a capacidade dos clientes para criar e capturar benefícios reais. Cada uma dessas opções apresenta oportunidades de negócios para novos participantes, para empresas em campos adjacentes e para consumidores experientes. Em suma, agora é possível & mdash; mesmo imperativo & mdash; para uma gama muito mais ampla de líderes para pensar estrategicamente sobre eletricidade, para imaginar novas possibilidades e para considerar se suas capacidades correspondem às demandas emergentes.
Interrupção de utilitários.
Nós pensamos que as previsões de uma espiral da morte para as utilidades de energia estão exageradas. Mas se as empresas de serviços públicos não ficam à frente da mudança, os perigos se intensificarão. Novos modelos de mercado e de negócios tornar-se-ão estabelecidos como resultado dessa transformação de energia e poderão eclipsar rapidamente as atuais estratégias da empresa. Em risco para as empresas de energia é o seu canal de distribuição para os clientes finais, que iniciantes poderiam desinteressar, assim como a Amazon fez para editores e livreiros históricos.
As empresas de serviços públicos terão que reconsiderar sua estratégia em meio a uma paisagem deslocadora. Como a economia é atraente tanto em pequena escala quanto em larga escala, mais e mais famílias e empresas estão decidindo gerar uma parte de sua própria eletricidade; se é um proprietário na Alemanha gerando uma pequena quantidade de energia em seu telhado ou um fabricante que constrói uma planta de co-geração no Brasil. De acordo com o Deutsche Bank Research & ldquo; 2015 Solar Outlook, & rdquo; Em muitos países ao redor do mundo, a eletricidade solar no telhado custa entre US $ 0,13 e US $ 0,23 por oq-hora hoje, muito abaixo do preço de varejo da eletricidade em muitos mercados.
A forma da demanda também está mudando. Um relatório de agosto de 2014 do UBS projetou que os custos da bateria caíriam em mais da metade até 2020, e os avanços no design da bateria já o tornaram viável para o transporte movido pela eletricidade. O desenvolvimento do armazenamento avançado de baterias está atraindo capital de investimento, como os US $ 4 bilhões a US $ 5 bilhões que a Tesla Motors planeja investir em seu gigafactory em Nevada. O armazenamento econômico de eletricidade poderia mudar drasticamente os clientes & rsquo; visão da grade. Pode ser de ser o principal fornecedor de eletricidade para ser ocasional e um número crescente de clientes pode vender eletricidade para a própria rede. Os serviços públicos podem achar que seu papel no fornecimento de demanda volátil será subestimado por armazenamento generalizado e novos métodos para gerenciar padrões de consumo. E eles serão confrontados com a necessidade de transformar o design de seus sistemas para lidar com uma grade em que menos usuários estão disponíveis para suportar os custos de manutenção e operação.
Enquanto isso, os mercados estão mudando rapidamente. Em praticamente todas as partes do mundo, a eletricidade é uma indústria regulada, às vezes regulada em vários níveis. Em muitos casos, os projetos de mercado atuais ganhavam e não apoiariam a mudança de um sistema orientado a capacidade para um sistema de energia desagregado e flexível sem adaptações significativas. No entanto, como esses projetos precisam evoluir no decurso da transformação, prevemos o surgimento de uma série de novos modelos de mercado, que podem aparecer sozinhos ou em combinação dentro ou entre uma região. Os exemplos incluem mercados verdes de comando e controle, nos quais os governos possuem e operam o setor de energia e exigem a adoção de tecnologia renovável e digital; mercados de geração ultra-distribuídos, em que a implantação de recursos energéticos distribuídos reestrutura a forma como a rede agrega e equilibra a oferta e a demanda; sistemas energéticos locais, nos quais as comunidades exigem maior controle sobre a oferta ou os mercados; e regionais & ldquo; supergrids & rdquo; & mdash; sistemas transfronteiriços e nacionais que podem transmitir energia renovável em longas distâncias.
A indústria responde.
Ao definir futuros modelos de negócios, as empresas de serviços públicos precisam entender e desafiar a finalidade e o posicionamento da empresa em mercados do futuro. No passado, o funcionamento de uma utilidade integrada de geração através do fornecimento de clientes foi bem entendido. Agora, as oportunidades de desagregação estão se aprofundando na cadeia de valor e possibilitando maior participação de especialistas. Como resultado, as empresas elétricas precisarão repensar não apenas seus papéis e modelos de negócios, mas também o seu serviço e ofertas de produtos e abordagens para o engajamento do cliente (vide Exibição 1).
Continuaremos a ver que os serviços públicos atuam de maneira algo familiar. Os fornecedores de energia farão geração e vendas centralizadas, e os integradores de sistemas se concentrarão em acomodar os picos de oferta e demanda através de tecnologias agora distribuídas na rede. As empresas que se concentram em modelos de negócios baseados em ativos em busca de fornecimento de energia e integração de sistemas provavelmente entrarão em várias categorias: comerciantes de puro jogo e mdash; ou seja, fornecedores de mercadorias e mdash; que possuem e operam ativos de geração e vendem poder em mercados grossistas competitivos a preços de compensação do mercado; desenvolvedores de redes, que adquirem, construam, possuem e mantenham ativos de transmissão que conectam geradores a operadores de sistemas de distribuição; gerentes de grade, que operam ativos de transmissão e distribuição e fornecem aos geradores e provedores de serviços de varejo acesso às suas redes; e & ldquo; gentailers, & rdquo; utilitários que possuem ativos de geração e vendem energia de varejo. Otimização de ativos altamente eficiente, em conjunto com o & ldquo; Internet of Things & rdquo; tecnologia, será crucial para o sucesso nessas áreas.
Também é provável que vejamos uma grande inovação e oportunidade em novas áreas, particularmente aquelas que envolvem clientes, dados e tecnologia. As redes inteligentes, as microfibras, a geração local e o armazenamento local criam oportunidades para as empresas engajarem clientes de novas maneiras. As empresas que visam aumentar o valor da rede para todos os clientes usarão tecnologia para melhorar o desempenho do sistema e o envolvimento do cliente e oferecer flexibilidade. Eles oferecerão soluções em armazenamento em escala, energia virtual, automação residencial e conveniência e gerenciamento do lado da demanda. Em uma era de energia inteligente baseada em digital, esperamos que o principal canal de distribuição de serviços esteja online e o preço de varejo de energia dependerá de plataformas digitais inovadoras.
Home Bases.
Cada vez mais, estamos vendo o interesse no setor de energia de empresas do mundo on-line, digital e de gerenciamento de dados. Eles estão olhando para oportunidades de mídia e entretenimento, domótica, economia de energia e agregação de dados. & ldquo; O campo de batalha nos próximos cinco anos em eletricidade estará na casa, & rdquo; David Crane, CEO da NRG Energy, disse à Bloomberg Businessweek. & ldquo; Quando pensamos em quem serão nossos concorrentes ou parceiros, serão os Googles, Comcasts, AT & amp; Ts que já estão dentro do medidor. & rdquo; Essas empresas já possuem fios ou conexões sem fio aos clientes & rsquo; casas e vidas. Por exemplo, o Google, que detém uma licença de energia por atacado nos EUA, comprou em janeiro o fabricante de termostato inteligente Nest Labs por US $ 3,2 bilhões. Isso deu ao Google uma posição forte em domótica e gestão de energia e mdash; e a aquisição abre uma grande variedade de aplicações potenciais para a empresa ambiciosa. Dirigindo-se a uma mesa redonda recente da PwC sobre a transformação do cliente, o principal advogado de tecnologia da Google, Michael T. Jones, falou sobre o potencial de "todos os dispositivos eletrônicos (para) falar sobre suas necessidades de energia para um agregador e você pode fazer um leilão para o poder para cada um. Tudo o que você precisa é que alguém identifique quais são as taxas. & Rdquo;
Esses concorrentes de varejo mais evoluídos também se enquadrarão em várias categorias. Os inovadores de produtos oferecerão eletricidade, bem como os chamados produtos atrasados, ampliando o papel do revendedor de energia e alterando o nível de expectativas dos clientes. Nós antecipamos, por exemplo, que muitos inovadores de produtos procurarão ser players ativos no carregamento de veículos elétricos, fornecendo infra-estrutura baseada em instalações (e gerenciamento e integração de energia solar no telhado em combinação com tecnologia de armazenamento e produtos de células de combustível).
Em outra categoria, além de oferecer produtos elétricos e de gás padrão e seus serviços associados, os agendadores de serviços irão alinhar com outras empresas e mdash; tais como OEMs, comerciantes e tecnólogos e mdash; para atender às futuras necessidades dos clientes, oferecendo uma gama de serviços inteiramente relacionados com a energia: mudança de bateria EV do ciclo de vida, serviços de conveniência relacionados à casa, como a coordenação da instalação do novo serviço de utilidade e gerenciamento de vendas de energia produzida em casa para o grade. As utilidades virtuais irão agregar a geração de sistemas distribuídos e atuar como intermediários entre os mercados de energia e com eles. Um utilitário virtual também pode atuar como um integrador de serviços não tradicionais fornecidos aos clientes por terceiros e mdash; por exemplo, distribuiu recursos energéticos fora do seu território de serviço tradicional. Finalmente, os provedores de valor agregado alavancarão suas capacidades fundamentais para gerenciamento de informações, dados importantes e aplicativos online. O KiWi Power na U. K., por exemplo, que presta serviços a clientes industriais e comerciais, oferece estratégias de redução de demanda que diz que podem ajudar empresas maiores a reduzir suas contas elétricas substancialmente.
Muitas empresas já estão mudando seus modelos de posicionamento e negócios em energia distribuída e outras novas partes da cadeia de valor. Em vez de vender elétrons, eles estão agendando ofertas de gerenciamento de energia em torno de uma proposta de economia de energia e economia de energia e usando novos canais, como as mídias sociais, para se envolver com os clientes. E no futuro, os operadores históricos evoluirão para fornecer a gestão direta do consumo de energia para os clientes e fornecer um portfólio de produtos e serviços de conveniência, como a gestão do lar.
Independentemente das decisões do modelo de negócios que eles fazem, as empresas de serviços públicos elétricos terão que avançar em suas abordagens para inovação e engajamento do cliente. A maioria dos serviços públicos está bem atrás da curva de como uma empresa competitiva pensa sobre a inovação, tendendo a considerá-la estreitamente como um foco na tecnologia. Os titulares devem expandir seus horizontes e reconhecer que áreas como o processo, o produto e o modelo de negócios são todos elementos de um sistema de inovação. Todos precisam ser considerados como parte do arsenal de inovação de utilidade.
A maioria dos serviços públicos está bem atrás da curva de como uma empresa competitiva pensa sobre a inovação.
Os titulares também devem reconhecer que os clientes hiperconectados de hoje são geralmente mais inteligentes do que a indústria de energia em relação ao uso de mídia social e comunicação e interação baseadas na mobilidade. Os titulares terão de desenvolver um relacionamento muito mais comprometido com seus clientes, um que enfatiza como a utilidade pode ser o cliente & rsquo; Parceiro em & ldquo; tudo em energia, & rdquo; à medida que procuram simplificar a tomada de decisões energéticas. Será fundamental para os serviços públicos criar esses relacionamentos confiáveis ​​que possam consolidar sua diferenciação de concorrentes fora do setor.
À medida que se concentram nos clientes e se afastam dos modelos tradicionais, as empresas de serviços públicos precisam medir suas capacidades essenciais em relação ao tipo e nível de capacidades necessárias para competir e prosperar efetivamente em um mercado desagregado. Eles têm que determinar qual das suas capacidades existentes e mdash; dizer, lidar com reguladores ou gerenciar grandes produtores de energia e mdash; são adequados à tarefa, e quais novos precisam ser desenvolvidos. Para melhorar os clientes & rsquo; por exemplo, os utilitários precisarão se tornar mais especializados em reunir, sintetizar, analisar e converter dados de dispositivos inteligentes e a grade em uma visão e previsibilidade acionáveis. Em seguida, eles terão que combinar os dados com camadas adicionais de informações sobre demografia, comportamento, características do cliente e outros fatores para explorar a oportunidade de dados.
É evidente que prosperar na nova era pode significar navegar em águas inexploradas, mesmo que os clientes continuem a esperar o alto nível de serviço confiável que eles estão recebendo. Para prosseguir simultaneamente com dois modelos comerciais concorrentes, pode ser necessário separar estruturalmente a responsabilidade de desenvolver novos modelos de negócios da responsabilidade pelo desenvolvimento de proposições de valor, pois podem estar em desacordo um com o outro. Esta mudança pode implicar etapas radicais: por exemplo, a utilidade elétrica alemã E. ON anunciou sua intenção de se concentrar em redes renováveis, redes de distribuição e soluções de clientes e para girar sua geração de energia, o comércio global de energia e atividades de exploração e produção para uma entidade separada, denominada Uniper.
Outro caminho poderia ser a terceirização direcionada ou a parceria com uma comunidade de novos operadores e empresas menores. A utilidade corrente pode então nutrir essas inovações e ajudar a ampliar os produtos ou serviços emergentes que ganham força e tração; e, em seguida, potencialmente comprar o negócio para capitalizar suas capacidades únicas e comercializáveis. Crescer o negócio atual através de novos fluxos e canais de receita exigirá a formação de alianças ou parcerias com provedores não tradicionais e participantes do mercado, um conjunto de disciplinas nas quais a indústria elétrica não possui uma grande experiência. Neste contexto, qualquer & ldquo; make, partner ou buy & rdquo; A decisão exigirá uma visão clara dos diferenciais estratégicos que impulsionam a inovação e a transformação da indústria e abordam novos clientes e segmentos. A utilidade precisa determinar quem é responsável pela experiência do usuário; que gerencia a grade e a paisagem da rede; que assegura eficiência, qualidade e custo; e quais recursos essenciais devem reter.
Novos participantes em um mundo transformado.
À medida que eles trabalham para se ajustar ao novo ambiente, os utilitários têm as vantagens de longos históricos operacionais, ativos substanciais, relações com o cliente e uma série de recursos relevantes. Mas eles enfrentarão um novo conjunto de concorrentes. As mesmas forças que estão empurrando utilitários para mudar estão abrindo novas avenidas para empresas que, até agora, foram apenas tangencialmente conectadas à indústria de energia, ou que são recém-chegados inteiramente. A história nos ensina que a maioria das inovações do modelo de negócios são introduzidas pelos recém-chegados. E as barreiras à entrada no mercado de energia distribuída são muito menores agora do que nunca. O mercado, atualmente valendo dezenas de bilhões de dólares, abrange um amplo espectro de oportunidades, incluindo controles de energia e atividades de gerenciamento de demanda, geração local, armazenamento em larga escala e supergradas regionais, e software que encoraja a mudança de comportamento (ver Anexo 2). Como resultado, as empresas não titulares podem assumir numerosas ações estratégicas para participar da tecnologia de energia em rápido desenvolvimento e dos mercados de clientes.
Para começar, pergunte-se se você pode fazer parte do jogo em mudança. Que capacidades você tem que poderia ser aplicada aos mercados emergentes da eletricidade?
A resposta pode não ter nada a ver com a tecnologia. Em 2011, a Vivint, uma empresa de segurança doméstica de 15 anos, baseada em Utah que utilizou uma força de vendas direta móvel, decidiu entrar no negócio solar. Não tinha capacidades demonstradas na instalação de painéis solares. No entanto, demonstrou capacidades na gestão da logística, treinamento e compensação de um vasto exército de vendedores de porta a porta. Na primavera de 2014, quando a empresa realizou uma oferta pública inicial bem sucedida avaliando-a em US $ 1,3 bilhão, seus vendedores haviam persuadido 22 mil proprietários a colocar painéis solares em seus telhados. E até maio de 2015, instalou painéis com capacidade de geração de 274 megawatts e mdash; igual a uma planta de tamanho utilitário.
As empresas de engenharia e tecnologia, como a General Electric e a Siemens, têm sido jogadores importantes como fornecedores de equipamentos em segmentos de maior escala do mercado de energia distribuída. Mas o crescimento e a extensão da energia distribuída estão desfocando os limites entre essas empresas e o setor de energia elétrica, tanto a nível individual como ao nível da comunidade. Por exemplo, a Siemens trabalhou em um projeto com o Parker Ranch, uma grande operação agrícola no Havaí, que está construindo uma poderosa microgrid como parte de um esforço para reduzir os custos operacionais.
Em uma comunidade de energia distribuída com sua própria grade ou micrografia, as empresas que não sejam utilitários de energia podem desempenhar um papel de gerenciamento de energia ou dados. Novos participantes no mercado do centro de dados estão juntando ofertas de produtos e serviços que são tanto sobre o mundo do poder quanto sobre o mundo dos dados. Por exemplo, a empresa de back-ups da U. K. private equity & ndash, Hydro66, oferece espaço no centro de dados no norte da Suécia, que é naturalmente legal e perto de fontes de energia hidrelétrica. A Opower, uma empresa com sede nos EUA, usou grandes análises de dados, computação em nuvem e insights sobre a economia comportamental para criar soluções de faturamento e comunicações eficientes em termos de eficiência que são usadas por mais de 90 utilitários com 32 milhões de clientes combinados.
Uma área significativa de convergência é entre o carro elétrico e os setores de armazenamento e produção de energia. Elon Musk, o fundador da Tesla e um dos fundadores da Solar City, está na junção desses esforços. A Tesla está usando a experiência e a escala que construiu na construção de baterias de automóveis avançadas para oferecer um novo produto de armazenamento de energia doméstico chamado Powerwall, que pode armazenar o excesso de eletricidade produzido por painéis solares, além de fornecer energia de backup.
Tais soluções de sistemas têm um futuro brilhante, tanto para os operadores históricos como para os recém-chegados. A noção de cidades inteligentes baseia-se em grande medida na combinação de tecnologia digital com fontes de energia eficientes e renováveis, por um lado, com planejamento urbano e construção, por outro; o resultado deve ser aumentar a qualidade de vida das pessoas com novas formas de transporte e melhores serviços de saúde, água e gerenciamento de resíduos. Por exemplo, tecnologias como veículos elétricos em combinação com aplicativos da Internet fornecem as bases para novos sistemas de transporte em áreas metropolitanas, incluindo carros sem excitadores. De acordo com nossa Pesquisa Global P & U 2015, as cidades e comunidades inteligentes terão um papel cada vez mais importante na próxima década.
Estratégias para Participantes e Clientes.
As empresas que usam grandes quantidades de eletricidade agora têm uma ampla gama de opções se quiserem buscar oportunidades no mercado em desenvolvimento.
&touro; Torne-se um produtor. O mercado de energia distribuída permite que todos os tipos de jogadores gerem e vendam energia. A IKEA colocou painéis solares no topo de praticamente todas as lojas dos EUA. Waste Management, o maior colector de lixo nos EUA, encontrou formas de influenciar a produção de eletricidade. Ao capturar o metano lançado em 130 aterros sanitários em todo o país e aproveitá-lo para produzir eletricidade no local, a Gestão de Resíduos tornou-se um produtor significativo do que a Agência de Proteção Ambiental dos EUA define como energia renovável e mdash; Sua capacidade de geração, em cerca de 500 megawatts, pode fornecer eletricidade para cerca de 400 mil lares. Além de usar ou vender a eletricidade, a Waste Management transformou esses recursos em uma linha de negócios, pois se torna um gerente de projeto e um conselheiro para cidades que desejam construir esses sistemas em seus próprios aterros.
A auto-geração tem sido uma tática usada por empresas de energia intensiva. Por exemplo, a empresa de produtos de construção escandinavos Moelven diz que tem como objetivo obter pelo menos 95% de suas necessidades energéticas a partir de bioenergia auto-produzida de madeira e de tomar um papel ativo no desenvolvimento tecnológico e de mercado do setor de bioenergia. & rdquo;
&touro; Olhe para o seu próprio uso. A eletricidade costumava ser considerada como um custo fixo imutável. Mas hoje, graças a todas as mudanças que estamos vendo, as oportunidades de poupança abundam. O que já foi um custo pode se transformar rapidamente em uma alavanca para lucros e excelência operacional.
No Inquérito PwC Global P & U 2015, as tecnologias eficientes em termos de energia foram consideradas susceptíveis de ter o maior impacto nos mercados de energia entre agora e 2030. No entanto, economizar energia é apenas uma forma de lucrar com a transformação de energia. A mudança da demanda para períodos em que a energia é mais abundante e mais barata é outra maneira para as empresas de produção industrial reduzir significativamente os custos.
Ganhar dinheiro através da flexibilidade da demanda, muitas vezes referido como gerenciamento avançado da demanda, ainda não é bem explorado. Isso é porque, entre outras razões, essa flexibilidade muitas vezes não é recompensada da mesma forma que a provisão de energia. No entanto, carga negativa e mdash; o termo para a rápida redução do uso de eletricidade e mdash; pode às vezes ser tão valioso para o sistema de energia como a provisão de energia. À medida que os mercados mudam de confiar em combustíveis fósseis para incorporar mais energia renovável, como a energia solar e o vento (que são intermitentes), os mercados de flexibilidade precisarão ser estabelecidos para recompensar a mudança de demanda elétrica.
&touro; Desenvolva o uso de energia em sua marca. Um dos fatores únicos no trabalho neste ambiente é que, para muitas empresas, o uso de eletricidade tornou-se parte da imagem da marca. No mundo emergente, o tipo de poder que você usa & mdash; e como você o usa & mdash; é um componente integral da sua cultura corporativa. O uso de energia torna-se uma maneira de se diferenciar e alinhar os valores da corporação com os de funcionários e comunidades locais; Isso se torna uma forma de marketing e publicidade. Em fevereiro de 2015, a Apple atingiu um acordo de US $ 850 milhões com o First Solar, segundo o qual a empresa comprará o produto de uma fazenda solar gigante a ser construída na California & mdash; o suficiente para impulsionar suas operações no estado. Isso fazia parte do esforço maior da Apple para ser identificado com energia de baixas emissões e para alimentar todos os seus centros de dados globais com eletricidade renovável.
Uma Trajetória Limpa.
Em um momento de agitação, as empresas precisam ver as oportunidades tanto quanto precisam para lidar com ameaças. A transformação de energia exige decisões estratégicas que devem ter atenção no nível do quadro.
Embora as políticas e a forma final dos mercados possam ser incertas, a trajetória é clara. Até à data, as preocupações com as mudanças climáticas, em conjunto com a inovação tecnológica, constituíram o principal impulso para a transformação do setor elétrico. Mas acreditamos que, à medida que os clientes se familiarizam com as ferramentas à sua disposição e, à medida que a concorrência traz ofertas mais atraentes, a atração tecnológica assumirá o controle.
Isso significa que estamos apenas arranhando a superfície. O potencial de uma nova interrupção é imenso e mdash; Mas também são as oportunidades.
Reimprimir No. 00355.
Perfis de autores:
Norbert Schwieters é sócio do escritório D & uuml; sseldorf da PwC e líder da empresa em energia global. Tom Flaherty é um líder no escritório de Dallas do Strategy & amp ;, grupo de consultoria estratégica da PwC & rsquo; s. Ele faz parte da prática de energia e utilitários da empresa e consulta amplamente aos setores de eletricidade e gás.
Don Dawson, Earl Simpkins e Josh Stillman, & ldquo; Waiting for the Digital Grid, & rdquo; s + b, Inverno 2013: a grade modernizada deve revolucionar a forma como a eletricidade é distribuída e utilizada, mas o seu potencial já não foi realizado. & ldquo; The Future of Electricity: atraindo investimento para construir o mercado de eletricidade de amanhã & rsquo; s; (PDF), Fórum Econômico Mundial, janeiro de 2015: analise em profundidade o modo como o setor elétrico pode tornar-se mais sustentável e confiável. PwC 18th Global Global CEO Survey, 2015, & ldquo; Um mercado sem limites? Respondendo à interrupção, & rdquo ;: Visão geral das atitudes dos principais executivos. PwC 2015 Global Power & amp; Pesquisa de serviços públicos: olha o que está impulsionando a mudança no setor de energia e onde ele está liderando. & ldquo; Transforming America & rsquo; S Power Industry: The Investment Challenge 2010 & ndash; 2030 & rdquo; (PDF), Edison Foundation, novembro de 2008: descobre que serão necessários até US $ 2 trilhões para desenvolver a capacidade de energia exigida nos Estados Unidos. Líderes mais pensados ​​neste tópico:
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O Manual de Comércio de Energia.
Stefano Fiorenzani, Samuele Ravelli, Enrico Edoli.
Descrição.
Único em sua abordagem prática, The Handbook of Energy Trading é o seu guia definitivo. Ele fornece uma visão valiosa sobre as mais recentes estratégias de negociação de energia # 8212; tudo testado e testado para manter uma vantagem competitiva # 8212; ilustrado com estudos de caso atualizados do setor de energia.
The handbook takes you through the key aspects of energy trading, from operational strategies and mathematical methods to practical techniques, with advice on structuring your energy trading business to optimise success in the energy market.
A unique integrated market approach by authors who combine academic theory with vast professional and practical experience Guidance on the types of energy trading strategies and instruments and how they should be used.
Soaring prices and increasingly complex global markets have created an explosion in the need for robust technical knowledge in the field of energy trading, derivatives, and risk management. The Handbook of Energy Trading is essential reading for all energy trading professionals, energy traders, and risk managers, and in fact anyone who has ever asked: 'what is energy trading?'
Sobre o autor.
Enrico Edoli is a quantitative analyst and a PhD student. He started his career in 2009 focusing on energy markets. Enrico has a degree in Mathematics from the University of Padua and is writing his PhD thesis at the same faculty focusing on quantitative topics related to energy markets.
Samuele Ravelli currently works in the Structuring-Origination department of Eon Energy Trading (Germany). Formerly, he worked as structured trader for EGL (Italy). Samuele holds a Master of Science in Quantitative Finance from Bocconi University of Milan.
Permissões.
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Lista de Tabelas xv.
1 Energy Markets as Efficient Markets 1.
1.1 The ‘Efficient Market Hypothesis’ 1.
1.1.1 Trading Implications 2.
1.1.2 Informational and Mathematical Implications 3.
1.2 Mathematical Framework 3.
1.2.1 Information Set: s - algebras 3.
1.2.2 Conditional Expectation 5.
1.3 Martingale Hypothesis 7.
1.3.1 The Random Walk Hypothesis 8.
1.3.2 Sequences and Reversal, Cowles Jones Test: Theoretical.
1.3.3 Variance Ratio Tests 11.
1.4 Violations of EMH and Behavioural Finance 13.
1.5 Information Asymmetries and Accelerating Processes 15.
1.6 The Peculiar Structure and Nature of Energy Commodities.
1.7 EHM in Energy Commodities Markets: Some Evidence from Data 19.
1.7.1 Efficient Market Hypothesis: Testing the Intraday Returns 26.
1.8 Subordination, Trading Volume and Efficient Market Hypothesis 27.
1.9 Subordination and Stochastic Timescales 28.
2 Directional Trading 33.
2.1 Definitions and Main Features 33.
2.2 Market Products for Directional Trading 35.
2.3 Price Trend Determination 37.
2.3.1 Fundamental Trading Models 37.
2.3.2 Statistical Trading Models 42.
2.3.3 Technical Trading Models 49.
2.3.4 Case Studies 51.
2.4 Strategic Asset Allocation Methods 57.
2.4.1 Traditional Asset Allocation Models 57.
2.4.2 Single Period Asset Allocation Model 58.
2.4.3 Inter-temporal Asset Allocation Problems 59.
2.4.4 Solution Methods – Dynamic Programming 62.
2.4.5 Asset Allocation with Capital Constraints 76.
3 Spread Trading 81.
3.1 Spread Definition and Identification 82.
3.2 Non-Stationarity and Cointegration 84.
3.3 Empirical Analysis of Energy Spread Trading Strategies 89.
3.4 Empirical Analysis of Energy Spreads and Spread Trading.
3.4.1 Cross Commodities Spread Trading (Spark Spread) 92.
3.4.2 Time Spreads on Brent 95.
3.4.3 Location Spread: Italy vs. Germany 96.
3.5 Combining Directional and Spread Trading Strategies 98.
4 Options and Non-Linear Derivatives 101.
4.1 The Essence of Non-Linearity 101.
4.1.1 Factors that Influence Option Value 103.
4.1.2 Option Traders 104.
4.1.3 Energy Option Markets 105.
4.2 Exotic Options 105.
4.3 Combinations 109.
4.4 Value Bounds and Parity Relationship 112.
4.5 Basics on Option Pricing 115.
4.6 The Greeks 119.
4.6.1 Delta and Delta Hedging 120.
4.7 Adjusting the Continuous Time Dynamic Hedging Framework 122.
4.7.1 Discrete and Extreme Market Moves 122.
4.7.2 Gamma and Shadow Gamma 123.
4.7.3 Vega and Volatility Surface Movements 124.
4.7.4 Theta, and Greek’s Importance for Exotic Option Traders 125.
4.7.5 Futures and Forwards to Hedge the Risk: Structured.
4.8 Case Study 126.
5 Structured Products on Energy 131.
5.1 Structured Products on Energy: Main Typology 131.
5.2 Retail Structured Products 133.
5.2.1 Profiled Forward Contracts 133.
5.2.2 Full Requirements Contracts 134.
5.3 Wholesale Structured Products 135.
5.3.1 General Pricing Issues on Structured Products 135.
5.3.2 Virtual Power Plants: Structure and Pricing Techniques 140.
5.3.3 Virtual Refinery: Structure and Pricing Techniques 142.
5.3.4 Virtual Gas Storage: Structure and Pricing Techniques 144.
5.3.5 The Structure of Swing Contracts and Make-up Clause 146.
5.4 Hedge in Incomplete Markets 149.
5.5 Case Study: Structured Products 152.
5.5.1 Virtual Power Plants 152.
5.5.2 Swing on Gas 155.
5.5.3 Virtual Refinery 158.
6 Metatrading Strategies and Capital Allocation Techniques 163.
6.1 Metatrading Definition and Fundamental Elements 163.
6.2 Macroeconomic Megatrends: Understanding and Analysis 164.
6.2.1 Keynesian Business Cycle Theory 166.
6.2.2 Real Business Cycle Theory 167.
6.2.3 Austrian Business Cycle Theory 168.
6.2.4 Risk-based Business Cycle Theory 170.
6.3 Trading Business Organizational Issues 172.
6.3.1 Book Structuring 173.
6.3.2 Internal Market 175.
6.4 Capital Management Principles 177.
6.4.1 Economic Capital Definition and Initial Allocation 177.
6.4.2 Risk Measurement and Integration Approaches for Energy.
6.4.3 Performance Assessment 188.
6.4.4 The Dynamics of Capital Allocation (Capital Reallocation.

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Electricity trading strategies

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Electricity trading strategies

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